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初夏炎热的下午，一个年轻的后生发问：代理公司究竟是干嘛的？ 还能干嘛？另一个年轻的后生回答，你当他们是劳务派遣公司就行了。 90后一代地产人，很少有人听过伟业、思源、金网络、亚豪等名字，更想象不到，这些公司当年有着怎样的辉煌。 早年间，在北京地产界，中原和伟业是代理第一阵营。鼎盛期，中原、伟业低于百分之二点五的单子都不愿意接，因为实在接不过来。思源是后来者，为了争份额，有时会去将中原、伟业不愿意接的项目扫一遍，以百分之二甚至一点五的佣金比率接过来。 世联和易居杀入北京楼市后，也活跃过好几年。 但如今，北京新房代理第一第二第三阵营已合并为一个阵营，就是合硕和中原。其他的，要么像伟业只对接我爱我家(000560,股吧)的客源，要么在江湖的传说中隐去。 任何新行业，都有盛衰周期，而且第一代创始人迅速退出舞台也是常见现象。这个规律同样适用于互联网行业。 两年前，一位代理公司好友辞职后第二天，负气发了一条朋友圈，上面写着：代理已死，无人烧纸。 这条朋友圈，写尽了销售代理繁华落寞后的苍桑，但代理的凋敝，却并非始于两年前。那些当年名震北京楼市的代理公司都去哪了？ 中 销售代理的衰落，主要有以下几个原因。 第一，老板“心有他属”。 比如思源，21世纪初老板兴趣转向互联网，高薪挖来一批海归，那些精美的、不可辩驳的PPT，昭示着互联网大潮的不可阻挡。 但这些PPT业务并不挣钱，而主营的代理业务收入份额急剧下降。骨干们要么出走，要么转行。好在思源买了自己的楼，有一份不菲的固定资产。 再比如亚豪，这家机构曾经以阳光上东、盘古大观赢得无数风光。不过，亚豪老板后来瞄上了“投资”，甚至还做过电梯广告的业务。 当年的那支豪华团队，也早已各奔东西。现在，亚豪还在继续着自己的代理业务，只不过规模很小，朋友们说，主要是代理一些共有产权房。 第二，生存状态恶化。 佣金比率百分之二点五的日子，恍然如梦，恶性竞争的日子迅速降临。现在，销售代理的佣金比率基本是千分之八。不到高峰期的三分之一。 早年新房销售是以代理为主，但很快，开发商开始自建销售队伍。现在，主流开发商都有了自己的销售队伍，并逐渐占据销售市场大约20%-30%的份额。 有的开发商，只用自己的销售队伍，比如中海；有些项目是联合代理，中原和合硕都用；有些是开发商的自销队伍与代理并用。据朋友介绍，凡是联合代理的项目，代理机构基本都不怎么挣钱，甚至还亏钱。 雪上加霜的是，账期还特别长。假如说一家代理公司的营收是3000万元，当年能结1500万左右，只够维持基本运转。 第三，渠道崛起。 以贝壳、丽兹行为代表的渠道，一步步挤压了代理机构的生存空间，也令后者的费率不断下行。而渠道费却节节攀升，去年一度达到百分之五，高的达到百分之八。有一个项目还开出了百分之十的天价！代理机构满腔怒火，开发商则是又恨又离不开。 据说，疫情以来，开发商对渠道的依赖度有所降低，不知真假。 不过，代理行第一批老板们都挣到钱了。 第四，代理公司能力退化。 当代理公司并不比自销拥有更强的能力，开发商为什么要花钱请你？如果你只有案场的接待服务能力，开发商多请几个模特就行了。 下 代理公司凭什么活下来？或者说，存活下来的代理公司凭什么发展？它得具备几种核心能力。 第一是房源和客源获取能力。 房源就是拿到更多项目。楼市黄金年代，房子不愁卖，只要拿到了项目，几乎就等于赚到了代理费。在这个背景下，客源不愁，“搞定甲方”就成为代理公司的“核心能力”。也因此，找到“客源”的能力一度显得没有“房源”那么重要。 搞定甲方的能力，也包括尽快结账。账期太长，利润就会缩水。这里头的学问也很大。有的案子，由于项目负责人调离，将代理公司悬在半空，代理费几年都结不了。 最大的问题其实并不是卖房，而是如何卖了房之后，让开发商能够痛痛快快地尽早给自己结算代理费。 今天，楼市走出黄金时代，为房源找到相匹配的客源，成为甲方对代理公司最核心的需求，代理公司突然发现，自己“组织客源”的能力，并不能解决甲方的问题，这时，难过的日子就来了。 抱怨渠道的霸道是没用的，代理公司必须让自己具备精准找到客户的能力。 第二是要有甲方思维。 用合硕李伟的话说就是，操甲方的心。想甲方之所想，急甲方之所急。帮甲方省钱，帮甲方卖房，帮甲方找路。代理公司得理解甲方，在哪个环节上可以省钱，在哪个时点上加大投入，可以起到事倍功半的效果。说到底，就是形成代理公司解决一系列甲方必须解决问题的核心能力。 现在存活的代理公司，有的合伙人或高管有不少是从甲方转会来的，懂得用甲方的视角来看待问题，并找到解决方案。 代理公司也需要学习甲方的管理思维。某代理公司的高管和攸克君谈起过，销售额一过百亿，管理就是大问题，因为在这个靠“堆人”的行业，“人管人”是最难的事情。 人管人难，不如机制管人，机制管人的实质，则是通过建立更加合理的利益分配机制，解决公司向前发展的动力和永续性的问题。在传统代理公司那里，也是传统的管理模式——老板挣钱，下面人喝汤，甚至连汤都喝不到。新型代理公司必须建立新的分配和共享机制。钱分好了，企业就做成了一大半。 第三是突破边界的认知能力。 传统代理公司的心态，无非是帮甲方卖房，然后甲方尽快结算代理费。 如今代理公司要做的，不仅仅是卖房——赚代理费，而是要有整体运营、多链条运营的能力。 举个例子。有的代理公司，开始做一二级市场联动，这就是一种整体运营能力；也有代理公司开始尝试自建门店组织客源，同时搭建线上卖房、直播卖房的平台，这是一个既包括线上，又包括线下的多链条运营的能力再造。 这几种能力都有了，你就是一个新型的代理机构，存活不是问题，发展也可企及。
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发表于 2020-6-7 20:31
